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個人に依存せず、チームで成長する組織へ - agent bank セールスチーム-

個人依存しない、セールスチームを目指せるか。
BtoB/SaaS事業『agent bank』において、CSとセールスチームの立ち上げを経験した菊川。『agent bank』リリースから約1年半が経過し、2つのチーム立ち上げを経験した唯一のメンバーである。

SaaS事業における重要なポジションを経験するなかで、どういった顧客に対して価値を提供できるのか、新規MRR増加へアクセルを踏むためにはどういったチーム状態でなければならないのか、何度もトライアンドエラーを繰り返してきた。

現在では、SaaS業界で注目されているプラクティスモデル「The Model」体制へ変更し、セールスチームに大きく変革をもたらした。そんな菊川が目指すセールスチーム像を聞いた。

全メンバーが個人目標を達成できるセールスチームへ


 現在では、フィールドセールス(FS)メンバーは4名。その後、インサイドセールスが2名・テレアポ部隊が約10名規模の組織となり、各メンバーが個人予算MRRを100%達成を目指せるチームとなりました。

決して1-2ヶ月で達成できたわけではなく、約1年かけて現在のチーム体制が確立されました。理想的なセールスチームを作り上げる上で、当時 私が取り組んだこと。いくつか詳しく振り返ってみたいと思います。


1. 顧客との商談数を極限まで増加・顧客課題を分類
2. プロダクトが提供できる訴求ロジックの組み立て
3. セールスプロセスの定義
4. セールスオンボーディングの開始
5. 契約顧客ルールの定義
6. 競合他社との差別化要因分析・ポジショニング確立
7. インバウンドとアウトバウンドの受注効果検証
8. KPIの設計
9. FSに必要な知識の洗い出し・研修制度構築
10. 新メンバーの採用
11. メンバーマネジメントの最適手段の確立
12. マーケティング・インサイドセールス・フィールドセールスの役割配分


獲得すべき顧客の再定義


僕らが向き合うべき顧客とは? まずは、ここから検討しました。『agent bank』のプロダクト価値を100%理解し、中長期的にサービスを使い続けてくれる可能性が高い顧客。契約後は、専属のカスタマーサクセスチームへ引き継ぎを行うため、目先の数字ではなく、いかに継続率を高く保てるのか。

セールスチームの立ち上げ期は、セールス担当者が導入後のオンボーディングを一部担当していました。ここはCSを経験し現状のサポートとプロダクトを理解している自分だからこそ、継続率の高い顧客ペルソナと、オンボーディング段階の顧客のサービス利用データを元にした条件ルールが定義出来たと思います。

そのため、『agent bank』のセールスチームは、”自分の数字のためにクロージングする”という不安要素は一切なく、全て既存顧客の継続率を主軸とした”顧客の成功”だけを考え、目の前の顧客に真っ正面から向き合い提案することが出来ています。

ゆえに『agent bank』は全て既存顧客視点で価値の定義をしているため、『agent bank』を活用することによって、どんな効果が得られるかが常に言語化されています。従って営業が求められているミッションは、価値提供を正しくするために、”顧客の課題を共に考え期待効果に納得してもらう”ことであり、目標数字ではありません。この目的意識があるだけで、営業チームに課せられる意義が異なります。

顧客の定義に力を入れたことで、マーケティングやインサイドセールスチームが獲得するアポイントに無駄がなく、受注効率が高く維持できる営業フローへと変化しました。立ち上げ段階でフィールドセールスがCSオンボーディングの役割まで担うことで、本来あるべき解約率を最小化するという目的におけるPMFが早く精度高く実現できたと感じています。

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商談獲得チャネルの徹底的な見直し


商談にいたるチャネルを見直した際、マーケティング部署が獲得するインバウンド案件の占める割合が多い企業が多いかと思います。しかし、弊社は最初からアウトバウンドチャネルを重視し、徐々にインバウンド比率を高めていきました。

理由としては、インバウンドチャネルを確立するまでに時間が掛かってしまい、事業成長スピードに追いつかないからです。

「インバウンド顧客のアポイントが不足しているから達成できませんでした。」という言い訳が発生しないように、立ち上げ当初からアウトバウンドリソースに比重を置きました。専属のアウトバウンドリソースを確保し、訪問商談とアポ取得の役割を分け、フィールドセールスチームは商談に専念させました。

アウトバウンドリソースを確保した上で、事業成長スピードを落とさず、中長期的なインバウンドチームを立ち上げる。実際に商談した情報を元に、インバウンドチームは施策を展開する。

圧倒的な学びの数に応じて”質”と”量”の2軸を考慮しつつ、最速でセールスチームの立ち上げを行う上で、商談獲得チャネルの徹底的な見直しを行いました。


失注要因の解消


全ての営業組織に共通することですが、一度商談した顧客への再商談は重要です。弊社の実績であれば、一度失注した企業であっても、再商談から約25%受注することができました。新規顧客の商談よりも圧倒的に効果が高いのです。理由は明確で、「①失注した理由が明確 / ②関係性が構築出来ている / ③顧客のサービス理解が出来ている」からです。

つまり、一度失注で追客を止めるのではなく、失注要因が顧客要因なのかプロダクト要因なのか。失注要因を深くを深く追求したうえで解消し、受注確立の高い状態へ作り上げることがセールスパーソンとして重要です。

『agent bank』は他社業界に比べると、ターゲット顧客が人材紹介会社と限られているため、このプロセスが非常に重要です。失注要因を分類し、それぞれの解消方法を積み上げていきます。時には事業全体の方針を変更させるほどの影響力を担います。

よく個人の営業スキルに依存し、目先の目標達成を目指すために個人能力ばかりにフォーカスしてしまいます。しかし、それだけでは、1年後のマーケットを切り開くプロダクトに成長することはありません。SaaSの立ち上げフェーズにおいて、フィールドセールスが会社の売上を担うからこそ、マーケット顧客状況を正しく把握し、最速でプロダクトを求められている姿に引き上げる必要があります。既存顧客の継続率と同様に、CSチームを含むプロダクトチームにプレッシャーを与えていくことも組織内での大きな役割だと感じています。

受注数に更なる負荷をかけ、プロダクトの成長と事業目標達成確度を極限まで高めるために、役割分担と専門性の追求が必要不可欠でした。S&Pの所属するそれぞれのチームを詳細に紹介していきます。


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